實(shí)施多品牌戰(zhàn)略應(yīng)該注意的問題

多品牌戰(zhàn)略是指一個(gè)企業(yè)同時(shí)擁有兩個(gè)或兩個(gè)以上相互獨(dú)立的品牌。采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費(fèi)者的差異化需求，從而最大限度占領(lǐng)市場。

實(shí)施多品牌戰(zhàn)略有利有弊，實(shí)施時(shí)應(yīng)該注意以下問題：

第一，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業(yè)沒有雄厚的財(cái)力切莫輕易試嘗。

眾所周知，打造一個(gè)有影響力的品牌投入動(dòng)輒數(shù)千萬上億元，據(jù)統(tǒng)計(jì)，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實(shí)力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個(gè)有競爭力的品牌。實(shí)踐中，很少有中小型、成長型企業(yè)運(yùn)用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。

當(dāng)年Hanson信托集團(tuán)收購一家大型煙草公司時(shí)，這家公司旗下?lián)碛?5個(gè)煙草品牌，Hanson收購后要做的第一件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個(gè)。這一計(jì)劃遭到了公司營銷人員的強(qiáng)烈反對，他們認(rèn)為每一個(gè)品牌都面對一個(gè)消費(fèi)群體，哪一個(gè)都不能減。反對聲并沒有動(dòng)搖Hanson管理層的決心，他們嚴(yán)格執(zhí)行品牌縮減計(jì)劃，品牌縮減后銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。

目前，很多跨國公司也紛紛實(shí)施品牌“瘦身”行動(dòng)，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，最多時(shí)曾擁有30多個(gè)汽車品牌，然而由于投資過于分散，品牌個(gè)性不夠鮮明，結(jié)果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“瘦身”行動(dòng)，砍掉眾多影響力不大的品牌，最終集中資源合力打-全球品牌網(wǎng)-造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實(shí)施了“成長之路”的品牌合并計(jì)劃，目標(biāo)是在5年內(nèi)將旗下1600個(gè)品牌削減到200個(gè)核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。

第二，企業(yè)內(nèi)同類產(chǎn)品的不同品牌應(yīng)針對不同的細(xì)分市場，避免兄弟之間自相殘殺。

一個(gè)企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個(gè)品牌，其終極目的是要占領(lǐng)不同的細(xì)分市場，滿足消費(fèi)者差異化需求，最大限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個(gè)品牌之間毫無差異，目標(biāo)市場相互重疊，其實(shí)就等于自相爭斗，毫無意義。

因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應(yīng)該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨(dú)特鮮明的個(gè)性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。

例如，同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出 “頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著青春的氣息，廣告中少女甩動(dòng)如絲般的秀發(fā)更強(qiáng)化了飄逸柔順的效果；潘婷強(qiáng)調(diào)“擁有健康，當(dāng)然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果；海飛絲則表達(dá)“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍(lán)色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍(lán)色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；沙宣則是追求“時(shí)髦健康”，是“迷人秀發(fā)的權(quán)威專家”。

寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發(fā)揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時(shí)，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認(rèn)為使織物柔軟最重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬(Tide)、碧浪（Ariel)、奇爾(Cheer)、格尼(Gain)、達(dá)詩(Dash)、 波德(Bold)、卓夫特(Dreft)、象牙雪(vorySnow)、奧克多(Oxydol)和時(shí)代(Eea)等，在功能、價(jià)格、包裝等各方面形成差異，滿足不同消費(fèi)者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達(dá)到55％，這是單個(gè)品牌所不能及的。

又如，Swatch旗下手表品牌眾多，包括歐米茄、雷達(dá)、斯沃琪、浪琴、天梭等，這些品牌個(gè)性迥異，如歐米茄體現(xiàn)“尊貴豪華”，是成功人士的選擇，因此常請明星作為形象代言人，以圓型表為主；雷達(dá)表的賣點(diǎn)則在于“高科技工藝和材質(zhì)”，很少選用明星代言，以方型表為主；斯沃琪則是針對前衛(wèi)和時(shí)髦的人士的選擇……

圖圖圖

Swatch旗下的手表品牌歐米茄、雷達(dá)、斯沃琪、浪琴等個(gè)性迥異

第三，每個(gè)品牌所針對的細(xì)分市場應(yīng)該具有相應(yīng)的市場規(guī)模。

企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，如果某個(gè)品牌所針對的細(xì)分市場容量太小，銷售額不足以支撐一個(gè)品牌的生存和發(fā)展，那么推出這個(gè)品牌很難成功。臺(tái)灣的企業(yè)很少采用多品牌戰(zhàn)略就是這個(gè)原因，臺(tái)灣地區(qū)人口總數(shù)不過2000多萬，細(xì)分市場的人口數(shù)量就更少，如此小的市場規(guī)模很難承受多品牌的生存，因此我們不難看到，臺(tái)灣企業(yè)幾乎都采用單一品牌戰(zhàn)略，如臺(tái)灣統(tǒng)一公司旗下的方便面、飲料、果汁、茶、奶粉等使用統(tǒng)一品牌。當(dāng)然，中國大陸市場人口眾多、潛力巨大，應(yīng)該具備多品牌戰(zhàn)略的市場條件。

第四，企業(yè)要有成熟的品牌運(yùn)做管理體系。

通常情況下，一個(gè)企業(yè)打造一個(gè)品牌已經(jīng)讓管理者如履薄冰，疲憊不堪了，面對多個(gè)品牌，如果沒有成熟的品牌運(yùn)做管理體系，從容應(yīng)對處理錯(cuò)綜復(fù)雜的品牌問題，很容易陷入管理混亂的困境。因此，企業(yè)實(shí)施多品牌戰(zhàn)略，建立成熟的品牌運(yùn)做管理體系是獲得成功的基礎(chǔ)。